“無法留住人，算不清賬，交不上貨”是快印店普遍的困擾，在較長的過段時間內，人們和大部分同行業(yè)相同，在痛楚中掙脫卻沒有解決方案。“轉型發(fā)展作死，不轉型發(fā)展等死”的觀點沸反盈天，那時候人們在想：總之是死，比不上放手一搏，也許能從死門的夾縫尋找一條生道路。本文從自有圖文店的印刷工廠如何做轉型。

人力資源轉型，管控型向賦能型轉變

現(xiàn)在，行業(yè)處于成熟期，人工成本持續(xù)走高，勞動力相對緊缺，行業(yè)增量減緩，競爭加劇，客戶消費升級，倒逼行業(yè)轉型。企業(yè)的轉型，首先是人力資源的轉型。為此，我們把前店后廠的業(yè)務流程，拆解成門店接單(價值傳遞)，生產(chǎn)制造(價值創(chuàng)造)，總部服務(價值輔助)三個小平臺部門?？偣咀鰹槭褂脙r值輔助服務平臺，承擔發(fā)展戰(zhàn)略牽引帶、風險防控、資源分配，職工工作能力學習培訓、共享服務及其IT服務平臺，推動投資收益率提高，教會投資人有效分派盈利;店面做為使用價值傳送服務平臺，擔負著顧客連接、業(yè)務流程擋水板展現(xiàn)、規(guī)范化接單子經(jīng)營，高效率業(yè)務流程土地流轉等工作中;生產(chǎn)制造管理中心做為使用價值造就服務平臺，協(xié)作建造或協(xié)作加工廠，擔負著產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)范化生產(chǎn)制造和固定不動頭班車貨運物流到店的內部供貨服務項目。

總部放大價值，實現(xiàn)投資回報率最大化;生產(chǎn)中心做大產(chǎn)品，讓客戶有更多產(chǎn)品的選擇;門店做大業(yè)務，達到收益最大化。各司其職，互為依存。

財務機制轉型，報表型財務向經(jīng)營型財務升級

最小化的有市場獨立性和生存能力的內部核算單元，在財務體系的支撐下，理清了利潤、成本和費用關系，自負盈虧。總部通過賦權和賦能經(jīng)營，在公司內部不斷培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)與公司經(jīng)營理念一致的人才，為企業(yè)后續(xù)人才梯隊建設打下基礎。同時實現(xiàn)了千斤重擔人人挑，人人頭上有指標的經(jīng)營模式，成就了員工，也減輕了總部管理壓力。

這種方式對財務管理的要求變得更高，報表型財務顯然不符合要求，需要升級為管理型財務和經(jīng)營型財務。他們主要承擔的工作有：　　

制定各獨立單元的財務報表，公示報表，解讀報表;?

分析出人均產(chǎn)值、坪效、業(yè)務轉速、資金周轉率、回款率、回報率等現(xiàn)存的問題; 　　

編制預算和投融資計劃，為企業(yè)發(fā)展提供財務數(shù)據(jù)支撐; 　　

為各單元的發(fā)展提供籌錢、省錢、分錢、生錢的資金流配置建議。

總部服務能力的提高，不僅增加了企業(yè)的收入，也增加了門店脫離的難度。使總部、生產(chǎn)中心、連鎖門店三大模塊各自獨立又相互依存，支撐組織迭代革新，實現(xiàn)組織成員由“共創(chuàng)”到“共生”的發(fā)展目標。

供應鏈轉型，構建“快印開店資源庫”提高門店盈利水平

供應鏈管理方式要以feed流、審批流、貨運物流和現(xiàn)金流的連接點操縱為立足點，連續(xù)地找尋運行管理體系中重要的階段開展提升，促使合作者由交易關聯(lián)到買賣關聯(lián)到合作關系到同盟關聯(lián)的演化，搭建了超越機構與企業(yè)的性價比高的“快印開實體店資料庫”去服務項目于終端用戶。供應鏈管理方式并不是報團“砍價”，只是根據(jù)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟效益，提升生產(chǎn)制造和配給工作流程，提升合作者盈利而得到更低的成本費，保持公司有關方的多方面雙贏。

供應鏈模式的優(yōu)勢　　

第一：提高公司競爭力　

(1)生產(chǎn)效率的優(yōu)勢; 　　

(2)客戶價值的優(yōu)勢; 　　

(3)資金轉速的優(yōu)勢;?

第二：利潤空間大　　

(1)供應鏈模式大幅提升效率; 　　

(2)供應鏈優(yōu)化后降低運營成本; 　　

(3)供應鏈是利潤新源泉; 　

第三：優(yōu)勢不容易復制：　　

(1)供應鏈模式幫助打造企業(yè)核心競爭力; 　　

(2)供應鏈靠量打通，量靠門店積累，總部與門店互為依存，密不可分; 　　